Nessuna organizzazione può permettersi di funzionare “a silos”, in compartimenti stagni.
Negli ultimi due anni abbiamo sperimentato una frammentazione delle relazioni sociali, dentro e fuori l’azienda, ma non possiamo attribuire tutta la responsabilità al lavoro a distanza: spesso questa dinamica deriva dalla mancata costruzione di “ponti” per collegare e far collaborare i diversi gruppi di lavoro.
I team interfunzionali nascono infatti da un’esigenza fondamentale: realizzare progetti mettendo a fattor comune informazioni, esperienze e nuovi modi di pensare all’interno della realtà lavorativa. Se i team non comunicano, sono in conflitto o mancano di fiducia reciproca, ne risentono la gestione dei progetti, i risultati, la soddisfazione dei clienti e il fatturato aziendale.
Cosa possiamo fare affinché questo non accada?
- Costruire un’identità comune; possiamo accompagnare le persone nella costruzione di un’identità condivisa, per accrescere lo spirito di squadra e di collaborazione, permettendo di vedere i colleghi che una volta erano estranei come parte del “Noi”.
- Assegnare le giuste responsabilità e stabilire una struttura che agevoli la comunicazione. Ad esempio, definendo gli obiettivi del progetto, le tappe fondamentali; esplicitando le interdipendenze, impostando la frequenza degli aggiornamenti del progetto, non da ultimo è importante definire le responsabilità di ogni membro del team e misurare l’avanzamento per valutare eventuali azioni correttive.
- Gestire il conflitto. I conflitti non sono sempre negativi! Se gestiti correttamente, possono infatti portare a cambiamenti positivi e contribuire alla crescita. Ci si può affidare a dei consulenti, organizzare webinar e sessioni di coaching, role play e altre modalità di simulazione utili per mettersi nei panni degli altri, esercitare la propria assertività e l’ascolto attivo
- Possedere una leadership chiara e ben definita. Non c’è dubbio che uno dei fattori chiave per la salute interfunzionale è la qualità della leadership dei ai team che devono cooperare. Parliamo di leader empatici, curiosi, con un genuino desiderio di creare un successo condiviso e diffuso.
- La parola d’ordine diventa “integrazione”: man mano che il processo si consolida, il ruolo del team leader si appresta a diventare sempre meno un membro “accentratore” e sempre più “facilitatore”, che mira a mandare avanti l’intera squadra valorizzando e migliorando l’identità personale e professionale di ogni singolo.
Un progetto Eleva: un’azienda del settore IT chiede di sviluppare e incrementare logiche collaborative e di integrazione tra le proprie linee di business per migliorare l’efficacia commerciale e la possibilità di partnership, superando logiche competitive. Eleva sviluppo un percorso di sviluppo di competenze comunicative e relazionali (gestione dei conflitti, fiducia, ascolto) e finalizzato allo sviluppo “dal basso” di pratiche di integrazione (gestione di percezioni e aspettative, responsabilità condivisa, integrazione tra persone e tra processi).
Di fronte a un nuovo obiettivo sfidante, come si comportano manager e team nella tua azienda? La prima reazione è di mettersi “a testa bassa” nel lavoro, in modo indipendente? O di prevedere allineamenti per collaborare, semplificare i processi, aiutarsi a vicenda organizzando insieme le attività?